VALÈNCIA. «La entrada de Herrecha Inversiones en el capital de Istobal nos ha dado mucha estabilidad». Así lo apunta Antonio Martínez, director general del grupo líder en soluciones para el lavado y cuidado de vehículos. Posicionado entre las primeras empresas mundiales del sector, el grupo multinacional valenciano cuenta en su capital con el vehículo de inversión la empresaria y vicepresidenta de Mercadona, Hortensia Herrero, quien adquirió un 22% ante la salida de una parte de la rama familiar. La compañía, con sede en L’Alcudia, cumple 75 años de historia con una expansión que ya alcanza más de 80 países y sigue creciendo. Fue el pasado mes de febrero cuando se anunció la creación de una nueva filial en Australia tras el reciente establecimiento de oficinas en Francia, Polonia, Países Bajos, Alemania y Hungría.

Con el foco en la sostenibilidad y la conectividad, los puentes de lavado de la compañía evolucionan para posicionarse entre los líderes del mercado. «Siendo una compañía española, nuestra competencia principalmente es alemana y nos ha diferenciado que no tenemos ningún complejo», asegura. La compañía, que terminó 2023 con 156 millones de euros de facturación, ha cerrado 2024 con un crecimiento en facturación y resultado, a la espera de un 2025 en el que no saben cómo los aranceles marcados por Donald Trump para EEUU influirán en su avance en el mercado americano. 

– Lleva desde algo más de tres años en el puesto de director general de Istobal. ¿Qué tarea se le encomendó en su entrada?

– Fue un cambio disruptivo, porque hasta ese momento no existía la figura de un único director general. Había dos CEO que, además, eran propietarios. Con mi nombramiento, intentaron profesionalizar la dirección y aislar el consejo de administración. También el ámbito de trabajo era más amplio. Anteriormente; producción, comercial, finanzas y sistemas de información lo llevaba un CEO. El otro abordaba marketing, producto y las fábricas.
En este caso, soy responsable tanto del desarrollo de producto como de toda la parte de fabriles, filiales distribuidoras y, salvo finanzas, entra todo en mi ámbito de responsabilidad. Ha sido un reto porque no hay tenía a nadie previo a quien reemplazar y que me trasladara objetivos. Han sido unos años particulares, por las crisis que hemos vivido como la guerra de Ucrania o la crisis de suministros, pero hemos salido bien de todo.

– ¿Qué ha supuesto esa separación entre la dirección y el consejo?

– En el pasado, las diferencias que pudiera haber en el consejo se notaban en la parte operativa. Ahora, eso no existe, porque yo ocupo la figura de director general. Sí que hay un consejero delegado, que es Rafael Tomás, y con el que despacho puntualmente, pero el negocio lo llevo yo todo. Es la principal diferencia. 

– ¿Cómo ha afectado ese contexto geopolítico que comentaba a Istobal?

– Nos ha afectado, pero por el gran equipo que tenemos y lo preparados que están hemos sorteado las circunstancias de manera rápida. Han sido crisis globales y también particulares, como la Dana. Tenemos un equipo bien estructurado, emprendedor, autónomo en su ámbito de trabajo y nos coordinamos muy bien. Por lo tanto, es muy ágil a la hora de afrontar situaciones difíciles. Según la crisis, nos ha afectado ligeramente en reducción de facturación, pero nos hemos recuperado muy rápidamente.

– ¿Qué situaciones complicadas han enfrentado?

– Empezamos por la pandemia, que fue una situación muy compleja para la que nadie estaba preparado. Con la crisis de suministros, nos preocupamos porque no hubiera un impacto directo en el mercado. Que los clientes no sufrieran un cambio coyuntural global y local, y eso lo conseguimos con un extra de todos los colaboradores, porque hay que aplicar la creatividad para sortear las circunstancias. Pero con unos problemas de suministro importantes a nivel mundial, fuimos capaces de gestionarlo. Es verdad que la compañía ha gozado siempre de una salud financiera importante, lo que ayuda a la hora de dotarse de más stock. Se supo ver con tiempo y los clientes no notaron una ralentización en entregas, que sí que me consta que otros competidores aumentaron mucho los plazos.

– ¿Cómo sobrevive una empresa 75 años?

– Istobal es una compañía que, desde el principio, nace con un claro espíritu innovador. Prueba de ello es que el origen de la empresa no tiene nada que ver con lo que somos hoy, ni con lo que hace 30 años era. La empresa nace fabricando y desarrollando equipos de engrase. Pasa por elevadores, compresores, y luego acaba en equipos de lavado, donde llevamos más de 35 años. El único denominador común es una parte del mercado, que es el mismo perfil de cliente, pero el producto es totalmente diferente. Y esto se debe al perfil innovador de adaptación que el fundador implementó desde un origen y las generaciones futuras lo han mantenido.

– ¿Cómo se reparte a día de hoy su negocio?

– En un origen fabricábamos solo equipos, luego derivó en dar soporte a éstos con el servicio técnico, tanto correctivo, como preventivo y predictivo. Añadimos la línea de químicos para completar la oferta al cliente, e incluso hacemos fórmulas de financiación, donde empaquetamos la gama de servicio. Del total de la cifra de negocio, el 55% es equipamiento, y el resto se reparte entre servicio técnico y producto químico. 

– ¿Cuáles son los últimos productos que ha lanzando Istobal?

– Los últimos 18 meses hemos lanzado la nueva gama que hemos denominado M’Wash, con un porfolio de puentes de lavado muy actualizados a la situación actual. Es una gama que, normalmente, se lanza poco a poco, pero la hemos compactado en año y medio para hacer una renovación de catálogo bastante agresiva. Hemos intentando que hubiera un rango de equipos que se ajustara a lo que el mercado demanda. Productos alineados en sostenibilidad con menor consumo tanto de agua como energético. Menos impacto en el medio ambiente, tanto en fabricación como de vida del producto. 

Una gama también dotada de capacidad para conectarla a sistemas IOT, que dé información a los clientes y tenga un mantenimiento más rápido. Y también, la experiencia tanto de nuestro cliente con los interfaces de la máquina para operarla, como para sus clientes finales. Queremos que la experiencia de usuario esté a otro nivel al acceder a un puente de lavado. Que sea una máquina liviana para que invite a entra. Obviamente, también que el resultado del lavado esté a otro nivel de calidad.

– ¿Cómo funciona el ciclo de innovación en la compañía?

– Nosotros tenemos un equipo dedicado a innovar, intentando buscar qué características deben de tener dentro de diez y veinte años. Trabajamos con un equipo propio que, además, colabora con entidades externas como institutos tecnológicos o la universidad. También hacemos acciones para invitar a startups a solucionar ciertos retos. Tenemos un equipo de innovación que mira a los próximos diez años y un equipo de desarrollo que lo concreta en los productos.

– ¿Y cómo se ve el futuro?

– Vamos hacia una dirección de intentar que la experiencia de lavado, tanto para el usuario del puente como para el que lo explota, sea la mejor con los equipos. Que sean sencillos de interactuar, que den niveles de calidad adecuados, que los tiempos de paro sean mínimos y tenga un coste de explotación mínimo. Buscamos que nuestro cliente, que es el explotador, se pueda despreocupar al máximo de lo que es el activo y se centre en su negocio. Para eso, intentamos completar nuestro porfolio, introduciendo esta tecnología de conectividad.

– ¿Hay alguna tendencia más que recorra el mercado?

– Ahora estamos centrados en este tipo de características o de mejoras.

– ¿En qué punto se encuentra la competencia y el sector?

– Siendo una compañía española, nuestra competencia principalmente es alemana y nos ha diferenciado que no tenemos ningún complejo. Muchas empresas, cuando tienen un competidor alemán, se consideran inferiores. Pero hemos demostrado que, en muchas características de los equipos, hemos estado incluso por delante de los competidores, sea el caso de dotar a los equipos de conectividad, de las capacidades de la máquina o habilitar características de seguridad para garantizar que el proceso de lavado está al máximo nivel.

También hemos intentando, de alguna forma, acompañar en aquellos mercados en los que hay un potencial de negocio importante. Queremos estar directamente para entender los requerimientos del mercado lo mejor posible y atenderlos al mismo tiempo. No es lo mismo si la marca está en el país que si va a través de terceros, sin despreciar tampoco que haya terceros que puedan trabajar para nosotros y que lo hacen muy bien. Ahí, la empresa ha apostado por un proyecto de expansión que ayuda mucho a tener ese trato directo con los clientes. En este sentido, vamos un paso por delante de la competencia.

– ¿Van a cambiar las nuevas tendencias la forma de lavado?

– Es complicado saber el impacto que pueda tener. Sí que es cierto que, al final, los coches sean eléctricos o de combustión se tienen que lavar por dentro y por fuera. Entonces, no vemos el lavado una tendencia a la baja, sino al alza, porque es cierto que si miras según qué países hay una conciencia y hábitos de lavado diferentes a otros. Hay países donde se lava mucho, y otros donde se lava menos. Creo que realmente hay un potencial de cara a futuro positivo, no me cabe ninguna duda. Luego habrá discusiones como, si hubiera una tendencia a pivotar a coches compartidos, qué pasaría. Realmente, cuando hay un coche compartido, la tendencia de lavado aumenta porque pasa mas gente. En cualquier caso, es positivo el futuro. 

– Han decidido abrir una filial en Australia, ¿cuáles son sus planes de internacionalización?

– Actualmente, estamos en más de 80 países y hay mercados que, para nosotros, son críticos. No vamos a estar directamente en todos los países donde hoy nos encotramods, pero sí hay mercados en los que se da una cultura de lavado importante y es donde, tarde o temprano, acabamos estando. Tenemos una expansión en dos direcciones. Mercados en los que vamos a través de terceros y en los que adquirimos a esos distribuidores normalmente o, salvo que no sea posible, abrimos nosotros una empresa desde cero. Y luego, donde estamos intentamos expandir esos negocios tanto con crecimiento orgánico como inorgánico. 

– ¿Cuáles han sido las últimas adquisiciones?

– La última ha sido Australia, con unos 40 empleados, la mayor parte servicio técnico. Y en agosto fue Holanda, con unos 35 empleados. Normalmente, las empresas que adquirimos tienen una componente de servicio técnico importante, porque en la última milla queremos dar el mayor apoyo a los clientes, no son solo oficinas comerciales. 

– ¿Qué tipología de empresas son?

– Son compañías que han trabajado con nosotros, algunas durante muchos años. Otras no habían trabajado, pero tienen un expertise en otras marcas, conocen el negocio y los incorporamos al equipo y los capacitamos. 

– ¿Tiene previstas adquisiciones para 2025?

– Ya tenemos una, que es la que anunciamos de Australia. Sí que vamos a hacer otras. Lo que normalmente hacemos es abrir mercados donde no estamos en directo y si estamos, adquirimos alguna compañía que anexamos a la que tenemos allí. Constantemente estamos valorando empresas y, cuando vemos que puede tener sentido para dar valor al mercado, lo abordamos. Ahora tenemos varias compañías con las que estamos hablando para hacer alguna adquisición. Los mercados son Europa y EEUU. 

– ¿Cómo se vislumbra el mercado de EEUU?

– Es un poco complicado, porque no se sabe bien si lo que está haciendo es poner un pulso encima de la mesa. Es lícito el querer repatriar negocios para EEUU, pero la fiesta le puede salir cara, porque podría tener un impacto en la inflación importante. Es complicado. Si se instauran aranceles, eso va a tener un impacto en el mercado local que nos puede bajar el volumen de negocio o no. Son cifras de aranceles tan altos y en tantos ámbitos, que es difícil entender en una foto global el impacto que puede tener. De entrada sí que está generando mucho ruido, que no es bueno para nosotros ni para la competencia. De momento, el negocio no lo ha notado. Hay mucha especulación.

– Herrecha Inversiones entró en el capital de la compañía, ¿qué ha supuesto durante este tiempo?

– Nos ha dado mucha estabilidad a nivel de grupo. No es que no la tuviéramos en el pasado, pero es un accionista que acompaña el plan estratégico de la compañía. Para nosotros era muy importante que no fuera una empresa de capital riesgo la que entra y que quisiera hacer un ciclo de cinco o diez años para luego irse. Esto nos ha dado mucha estabilidad. También nos acompaña en ese plan estratégico y tiene una experiencia muy dilatada a nivel de negocios y de colaborar con otras organizaciones. Es un socio que aporta. 

– ¿Cuáles eran estas líneas principales?

– Es bastante simple. Cuando empecé intenté que fuera una única hoja. El plan estratégico se basa en continuar, dentro de nuestro catálogo de productos y servicios, considerando las tendencias macroeconómicas como sostenibilidad o conectividad. Desarrollar por otro lado las tres líneas de negocio: equipamiento y producto químico, buscando incluso nuevas fórmulas de negocio en pagos por lavado. Y luego, establecimos cuatro paquetes de medidas que nos ayudaran a llevar la compañía al punto que queríamos en los próximos siete años. Unos paquetes de iniciativas centradas en el cliente. Queríamos entregarle valor. Otro paquete intentando buscar la escalabilidad del negocio. Otro de los puntos era establecer equipos de trabajo ágiles para reaccionar ante eventualidades. Y unas acciones a nivel de mejorar la productividad y eficiencia para mejorar la compañía.

– Istobal fue la primera inversión en industrial de Herrecha Inversiones. ¿Cómo ha sido la experiencia?

– Creo que estarán contentos. Hemos ido bastante alineados con el plan estratégico que se había trazado. Establecimos unos compromisos que hemos ido entregando y, en principio, la situación es bastante cordial y muy sencilla.

– ¿Cómo se gesta la entrada en el capital de Istobal?

– Viene porque estamos en tercera generación. Hace cuatro años, había cuatro familias que tenían repartidas todo el accionariado, pero con diferencias de visión a futuro. Entonces, deciden dos familias apesarse en el viaje y, a partir de ahí, una parte se quedó en autocartera y otra parte es con la que entró Herrero en el accionariado.

– ¿Están abiertos a nuevas entradas en el capital?

–  De momento, el equipo que hay a todos los niveles, tanto de administración como ejecutivo, está bastante completo. Dicen que lo que funciona bien no lo toques y aunque es algo que deben decidir los propios accionistas, no creo que estén por la labor de modificar el accionariado. 

– ¿Les han llegado propuestas?

– Siempre hay gente que se acerca. Pero cuando no muestras interés, ise enfrían las cosas. Pero no es habitual, ni algo que estemos buscando. Nosotros tenemos claro nuestro camino, dónde queremos estar en los próximos años y tenemos compañeros y recursos adecuados. No necesitamos ahora otros colaboradores.

– ¿Cómo cerró la compañía 2024? ¿Qué previsiones tienen para 2025?

– Estamos todavía terminando de preparar los cierres. Hay un crecimiento respecto al ejercicio anterior, tanto en facturación como en resultado. Es algo que avanzaremos más adelante, pero estamos contentos. Y para 2025 tenemos perspectivas positivas.

– ¿Cómo se ha vivido el episodios de la Dana desde las instalaciones de Istobal en L’Alcudia?

– Hay partes buenas y no tan buenas. La de equipo fue una pasada. Esto sucedió un martes, durante el día ya estuvimos limpiando y el sábado teníamos la nave preparada para trabajar. La gente mostró la cohesión, las ganas de trabajar, la buena voluntad. Incluso gente que había tenido desperfectos en sus casas vinieron para colaborar al terminar allí. Ha sido algo que, el que trabaja aquí, le hace de alguna manera sentir un orgullo por encima. La otra parte es que hubo muchos compañeros de Paiporta, Algemes que sufrieron desperfectos en sus hogares.